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民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級“十策”
發(fā)布時(shí)間：2017-05-25 09:13:45 分享到：
一、堅持項目直營(yíng)
項目直營(yíng)，是檢驗民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的首要標準、第一要義和試金石。作為施工企業(yè)，如果不實(shí)行項目直營(yíng)，就存在管理“空心化”，企業(yè)管理理念、品牌意識打造、人才培養、技術(shù)進(jìn)步等，都將成為空話(huà)，公司總部對于項目的管理就失去“約束”。這是因為，項目經(jīng)理本身就是一個(gè)獨立的利益主體，在項目管理中以追求自身利益最大化為目標，甚至偷工減料、安全文明施工混亂、工程質(zhì)量安全標準規范無(wú)法正確實(shí)行，項目管理隱患重重。而對于公司發(fā)展理念、戰略規劃，凡是影響利益追求的，就會(huì )被“棄之如敝履”，最終導致項目各自為政，企業(yè)沒(méi)有形成一盤(pán)棋，公司一切的戰略、目標的落實(shí)就失去了基礎。因為，這種對項目的要求，都被認為是一種負擔，項目經(jīng)理不予配合，或只會(huì )變相配合。
導致這種現象的根本原因在于，公司總部與項目部是平等的市場(chǎng)主體，不是企業(yè)內部上下級關(guān)系，而只是一種松散的合作關(guān)系。而這也可能導致，幾個(gè)項目賺的錢(qián)，一個(gè)項目沒(méi)做好，可能都虧了。因此，掛靠是絕對走不通的，直營(yíng)是轉型升級的先決條件和必由之路，躲都躲不掉，除此別無(wú)選擇。盡管轉型難度很大，公司要有能力、體系相配套，但一定要朝這個(gè)方向努力。
而從營(yíng)改增來(lái)看，要求企業(yè)四流合一，有進(jìn)項抵扣，若做不到位，就可能增加稅收負擔，導致公司財務(wù)成本增加。最近一直聽(tīng)到民營(yíng)企業(yè)反映說(shuō)營(yíng)改增后稅負增加了，追究根本原因，就在于，以前是不規范的財稅管理，即使逃了稅，也不好追究，但現在逃不了稅了，原先逃掉的稅，現在要補繳了，而公司又應對營(yíng)改增乏術(shù)，表現在財務(wù)上就是稅負增加了。
因此，如果我們還以建筑業(yè)為主業(yè)的話(huà)，項目直營(yíng)是必須過(guò)的一個(gè)關(guān)，這個(gè)不做，什么都是空談。
二、矢志高端市場(chǎng)
眾所周知，當前建筑市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，開(kāi)發(fā)商千差萬(wàn)別。如果不甄別，就可能被套牢，導致全盤(pán)皆輸。
從實(shí)際看，有些項目好接，有些是朋友的項目，有些甚至是爛尾樓，甲方資信不強，手續不全，資金不全，規劃沒(méi)落實(shí)，資金鏈可能會(huì )斷，要墊資，若繼續承接，可能就全盤(pán)皆輸。實(shí)踐證明，一定不能接一些把公司拖垮的項目。民企沒(méi)有太大的固定成本，即使沒(méi)項目干，還可能活下來(lái)，但干這種高風(fēng)險項目，把錢(qián)砸進(jìn)去了，就收不回來(lái)，可能就徹底整死。
民企一定要矢志高端市場(chǎng)，開(kāi)拓資信實(shí)力強的高端客戶(hù)。這里所講的高端市場(chǎng)、高端客戶(hù)，不一定是項目規模大、檔次高，不是說(shuō)一定要承接到500-600米的大項目，而是指業(yè)主資信一定要高端，有誠信、實(shí)力強。對于民營(yíng)企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)正常情況下，即使項目利潤比較低，但對企業(yè)進(jìn)入高端市場(chǎng)，樹(shù)立形象，或者具備創(chuàng )品牌的條件，或者公建項目，為公司在建筑高度、跨度上增加代表工程業(yè)績(jì)的，或者可以為公司帶來(lái)一大片市場(chǎng)機遇的項目，即使第一次進(jìn)，不賺錢(qián)，也要做好。比如，武漢的民族建設集團，即使只有一級資質(zhì)，但已經(jīng)順利承接到位于武漢雄楚大道的誠功大廈項目，該項目高195.2多米，總建筑面積13萬(wàn)多平米，該工程的承接，將對公司突破高端市場(chǎng)大有裨益。
總之，在沒(méi)有任務(wù)情況下，一定要防止干把自己砸進(jìn)去的項目。不能吃毒藥、苦酒，寧可挨餓，也不能吃瀉藥。
三、自覺(jué)創(chuàng )造經(jīng)典
供給側結構性改革的當下，民營(yíng)建筑企業(yè)應該具有一種覺(jué)醒意識，要充分認識到，一味靠提升產(chǎn)能、降低成本贏(yíng)得市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，強化質(zhì)量意識，鑄造經(jīng)典建筑已經(jīng)成為中國社會(huì )的廣泛認知。
經(jīng)過(guò)30多年的快速發(fā)展，中國已進(jìn)入中等收入國家行列，價(jià)格因素已不再是決定消費的主要因素，質(zhì)量好、品質(zhì)高、耐用的產(chǎn)品，消費者寧可多掏錢(qián)，也愿意買(mǎi)。建筑行業(yè)這樣的例子也比比皆是。同一個(gè)工程，若一家企業(yè)雖然承接價(jià)格低，但工期拖延，履約差，而另一家拼質(zhì)量、拼工期履約，為客戶(hù)提供增值服務(wù)，結果可想而知。紡織服裝業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗值得我們借鑒，使用功能基本相同的一款衣服，價(jià)格從幾十、幾百、幾千，甚至上萬(wàn)的都有，以致對于某些高消費人士，任何一件衣服，哪怕只是一雙襪子，一條內褲，你要不讓他多花點(diǎn)錢(qián)，他心里都不舒服。服裝業(yè)早已告別廉價(jià)取勝的時(shí)代，品牌戰略在這個(gè)行業(yè)非常成功。賺大錢(qián)的幾乎沒(méi)有一個(gè)靠的是偷工減料，真正成功的是品牌創(chuàng )造者，而非產(chǎn)品生產(chǎn)者。對于廣大民營(yíng)建筑企業(yè)而言，就要樹(shù)立經(jīng)典意識，為客戶(hù)、市場(chǎng)、社會(huì )“生產(chǎn)”經(jīng)得起歷史檢驗的產(chǎn)品。
四、強化服務(wù)意識
這里所說(shuō)的服務(wù)意識，不是指服務(wù)員的服務(wù)，而是作為施工企業(yè)為客戶(hù)提供產(chǎn)品過(guò)程中，不是挖空心思搞簽證，鉆營(yíng)心計，而是為客戶(hù)創(chuàng )造高質(zhì)量的產(chǎn)品，品質(zhì)值得信賴(lài)，為客戶(hù)提供全方位服務(wù)。
從內涵來(lái)講，具有服務(wù)意識的人，能夠把自己利益的實(shí)現建立在服務(wù)別人的基礎之上，能夠把利己和利他行為有機協(xié)調起來(lái)，常常表現出“以別人為中心”的傾向。因為他們知道，只有首先以別人為中心，服務(wù)別人，才能體現出自己存在的價(jià)值，才能得到別人對自己的服務(wù)。
建筑行業(yè)內客戶(hù)類(lèi)型千差萬(wàn)別，這就要求我們，公司要建立完善的客戶(hù)服務(wù)體系，市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)對接、項目考察、工程建造、工期履約、工程品質(zhì)以及其他所有與客戶(hù)有關(guān)的事項，都應該納入服務(wù)體系范疇內，為客戶(hù)提供高效配合、協(xié)調，急業(yè)主之所急，想業(yè)主之所想，最后一定都能獲得回報。比如，中建三局的客戶(hù)服務(wù)體系涵蓋局、公司、分公司三個(gè)層面，從高層、中層、基層全方位無(wú)縫對接服務(wù)客戶(hù)，任何一個(gè)環(huán)節的偏差，都能引起整個(gè)體系的糾偏，這種高效、全面、無(wú)縫、及時(shí)的服務(wù)體系，為中建三局保持領(lǐng)先優(yōu)勢注入了強大動(dòng)力。民營(yíng)建筑企業(yè)在這方面，仍需不斷改進(jìn)。
五、合作倍增實(shí)力
近年來(lái)，很多施工企業(yè)在工作報告中都強調要進(jìn)入高端市場(chǎng)，承接高端項目，開(kāi)拓高端客戶(hù)，這是行業(yè)細分帶來(lái)的客觀(guān)結果。但是，不是所有企業(yè)都能靠單打獨斗進(jìn)入這樣的領(lǐng)域，合作是必然選擇。過(guò)去，我們習慣了同行競爭，一個(gè)項目，幾十、幾百家企業(yè)同場(chǎng)競爭，投標時(shí)，一個(gè)屋子里擠滿(mǎn)了幾百號人，這壯觀(guān)景象讓外人膽顫心驚。
但是行業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)時(shí)代，合作可能更應成為我們的共同行動(dòng)，尤其是在PPP、工程總承包逐漸成為行業(yè)主流趨勢的背景下，同行合作則是主要選擇。這種合作，本質(zhì)上是一種聯(lián)合行動(dòng)的方式。一般而言，成功的合作需要具備一致的目標、統一的認識和規范、相互信賴(lài)的合作氣氛、具有合作的基礎。隨著(zhù)工程規模越來(lái)越大、建筑難度越來(lái)越高、資金條件越來(lái)越苛刻，單靠一家企業(yè)根本無(wú)法拿下，一定要合作。當前國家大力推行PPP，很多民營(yíng)企業(yè)反映融資難、融資貴，只能與PPP擦肩而過(guò)，“同行也只能看熱鬧”，這是客觀(guān)因素導致的必然結果。PPP本質(zhì)是激活社會(huì )資本，彌補政府投資的不足，從而為經(jīng)濟建設提供動(dòng)力。從各省市發(fā)布的PPP目錄中看到，項目資金需求非常大，但具有強大資金實(shí)力的民企屈指可數，且抗風(fēng)險能力亟待提升，這就決定了只有通過(guò)合作才能分得一杯羹。
又如，國家大力推廣工程總承包，對企業(yè)的綜合實(shí)力要求很高，從中建三局這幾年探索實(shí)施工程總承包管理的“441計劃”來(lái)看，要完善四個(gè)管理體系，打造四個(gè)職業(yè)團隊、構建一個(gè)管理模式，這樣龐大的系統性管理工程，對于諸多民營(yíng)企業(yè)而言，可能只能望其項背。但，通過(guò)與國企、央企合作，開(kāi)展聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，民企也大有可為。前幾天，與一家民企老總聊天，他說(shuō)新洲區以PPP模式修建一條高速公路，總承包方是一家大型央企，但新洲的幾家建筑民企也在其中干。很明顯，這幾家民企通過(guò)與央企合作，得以進(jìn)入PPP領(lǐng)域。因此，我們一定要認識到，現在一定不再片面的強調競爭，而合作是提升實(shí)力、持續發(fā)展的必由之路，否則，路將越走越窄。
六、著(zhù)力培養人才
人才的重要性毋庸贅言。對于企業(yè)而言，人才承載著(zhù)管理制度、理念、文化、技術(shù)等，是實(shí)現企業(yè)所有目標的唯一憑籍，很難相信，拋開(kāi)人才而談?wù)撈渌磺杏嘘P(guān)企業(yè)發(fā)展的課題。
作為企業(yè)管理者，每天可能都在考慮如何培養、引進(jìn)、留住人才。但對于民營(yíng)企業(yè)而言，可能陷入了一種“囚徒困境”，企業(yè)發(fā)展急需各類(lèi)人才，特別是高端技術(shù)、管理人才，但由于激勵、信任的缺失或不足，盡管管理者懂得珍惜人才，但又很難將人才作為核心要素使用，而只是一種依附性、配合性的角色，導致公司與人才之間的“合作”無(wú)法實(shí)現效益最大化，最終對雙方都無(wú)效。這樣的例子比比皆是。
當然，還有另一種情形，我們在企業(yè)調研中經(jīng)常發(fā)現，現在很多民營(yíng)企業(yè)為了資質(zhì)升級搞信息化，專(zhuān)門(mén)從高校招聘了相關(guān)專(zhuān)業(yè)的高材生，有的甚至是碩士、博士，但是人才招進(jìn)以后，由于長(cháng)遠的激勵機制、晉升機制等的缺乏，導致其感受不到“重視”，長(cháng)此以往，心灰意冷，人才流失。
我們應該認識到，隨著(zhù)市場(chǎng)急劇變化，行業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境不可同日而語(yǔ)，特別是國家對建筑業(yè)改革的縱深推進(jìn)，比如住建部2017年19號文還強調人才還可以搞事務(wù)所，以后企業(yè)資質(zhì)并不重要，而是項目團隊，項目經(jīng)理個(gè)人的能力。國外的項目經(jīng)理終身負責制，建造師事務(wù)所等已經(jīng)實(shí)行多年，我國已經(jīng)認識到其重要性，我們理應從戰略高度給予重視。如果沒(méi)有一批會(huì )管理的人才的話(huà)，項目直營(yíng)可能就成為空話(huà)。如果沒(méi)有有業(yè)績(jì)的高素質(zhì)項目經(jīng)理的話(huà)，可能接不到活。如果沒(méi)有在企業(yè)戰略制定、團隊的凝聚和企業(yè)文化建設方面的帥才，企業(yè)發(fā)展就可能成為空話(huà)。
七、規范法人治理
法人治理是企業(yè)長(cháng)治久安、減少內訌，激勵各方面積極性的制度核心。我們一般談?wù)摰氖仟M義的法人治理，主要是指公司內部股東、董事、監事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。由于歷史和創(chuàng )始人的原因，目前一些民企股權呈現非常分散和非常集中兩種形態(tài)，表現為一股獨大、金字塔型、監事會(huì )形同虛設、二元結構等，法人治理結構的建立困難重重。股權持有者與公司員工的利益存在沖突，天天就是人和人斗，沒(méi)有更多心思抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，長(cháng)久下去，企業(yè)發(fā)展岌岌可危。
從內涵來(lái)看，法人治理的核心問(wèn)題首先是董事會(huì )如何定位及如何對經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵和約束，以及解決對企業(yè)人力資源的有效激勵和約束，關(guān)鍵在于分權制衡。如果從更廣義的概念來(lái)看，法人治理還包括公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，如股東、經(jīng)理層、員工、客戶(hù)、社會(huì )公眾以及其他相關(guān)各方等。因此，要保持企業(yè)長(cháng)久治安、持續發(fā)展，實(shí)現上市，打造百年老店，就必須完善公司法人治理，建立健全現代企業(yè)制度。
如果說(shuō)，前十年國家經(jīng)濟高速發(fā)展為企業(yè)發(fā)展提供了難得的歷史機遇期和窗口期，那么，至少從2016年開(kāi)始，這種窗口期已經(jīng)發(fā)生歷史性轉變，即經(jīng)濟增速放緩，L型走勢逐漸形成的背景下，公司法人治理結構的不規范，將成為公司持續發(fā)展的掣肘。國家在改變，社會(huì )在改變，人心在改變，你不變，就將被改變，甚至拋棄。
八、順應時(shí)代發(fā)展
近幾年，我們都有一種感受，就是各種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新事物不斷涌現，BIM、智慧城市、裝配式建筑、工程總承包、放管服改革、電子招投標、統一市場(chǎng)、工匠精神、智能建筑、資質(zhì)改革、建造師事務(wù)所等等，讓人目不暇接。特別是國辦2017年19號文被認為是中國建筑業(yè)第一個(gè)與國際高度接軌的文件，很多內容都代表了國際發(fā)展趨勢。這讓人不得不得出一種印象，就是這個(gè)時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生翻天覆地的變化，如果不關(guān)注，兩耳不聞窗外事，不管他人瓦上霜，就可能刻舟求劍，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
我們在調研中了解到，很多民企存在很多困境，如市場(chǎng)開(kāi)拓后勁不足、任務(wù)承接儲備不足、項目管理規范不足、工程款回收持續性不足、營(yíng)改增后減負效應不足、科技研發(fā)成果應用不足、PPP項目合作融資不足等問(wèn)題，導致企業(yè)發(fā)展舉步維艱。后來(lái)經(jīng)過(guò)深度了解，其根本原因主要在于好大喜功、貪大求全，跟不上時(shí)代發(fā)展。比如，國家對企業(yè)資質(zhì)開(kāi)始進(jìn)行改革，不再重視特級、一級等企業(yè)資質(zhì)的培育，而更強調建造師、項目經(jīng)理個(gè)人職業(yè)資格的管理，但有的企業(yè)仍然一門(mén)心思升特級，恕不知，也許等升為特級，可能就成為一張廢紙了。又如，有的企業(yè)一開(kāi)始從勞務(wù)做起，賺點(diǎn)錢(qián)了，就做總承包，然后開(kāi)始做房地產(chǎn)，最后虧得一塌糊涂。說(shuō)得好聽(tīng)這是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，說(shuō)得不好聽(tīng)，其實(shí)是一種不務(wù)正業(yè)，對自身認識不足，專(zhuān)業(yè)化也是一種轉型升級的重要方向，而不要非要往不熟悉、不了解的領(lǐng)域拓展。前幾天，湖北新菱機電工程有限公司的一個(gè)高管來(lái)拜訪(fǎng)我，聽(tīng)他說(shuō)，他們公司BIM做的不錯，在投標中經(jīng)常使用，以至于給他們投標帶來(lái)了很大好處，業(yè)主非常認可。
我們應該認識到，沒(méi)有金剛鉆，就不要攬這個(gè)瓷器活。也許，以退為進(jìn)，將會(huì )海闊天空。
九、持續提升管理
管理是一個(gè)永恒的主題。從本質(zhì)上看，最經(jīng)典的定義將管理界定為是由計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。從實(shí)踐看，除戰略謀劃、制度制定、決策執行、文化建設等，連員工的日常言行、行為舉止、用餐習慣、精神狀態(tài)等，都可成為企業(yè)管理的表現形式。當前，信息化、標準化、精細化方興未艾，成為各行各業(yè)爭相搶占的先機，建筑行業(yè)也不例外。
武漢建筑業(yè)企業(yè)在這方面一直走在全國前列，中建三局、山河集團等行業(yè)領(lǐng)先者就率先進(jìn)行管理變革，完善內部管理制度，增強集團管控力。比如中建三局的“兩化融合”、山河集團的“一事一議”靈活決策機制和終端審核等，都為企業(yè)轉型升級奠定了堅實(shí)基礎。但對于大多數民營(yíng)企業(yè)而言，加強管理變革，增強集團管控力，可能還未意識到緊迫性，對于信息化、BIM、互聯(lián)網(wǎng)+等，可能還只停留在認知層面，具體工作仍未開(kāi)展。在我們的調研中，發(fā)現很多民企仍在進(jìn)行前期的“聽(tīng)”、“看”、“學(xué)”。但令人欣慰的是，他們已經(jīng)意識到要開(kāi)展相關(guān)工作，這是一種進(jìn)步。
總之，我們必須認識到，轉型升級，如果不提升管理，就一定會(huì )在未來(lái)的競爭中失去優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展不能只有技術(shù)工人，就只會(huì )干活而不會(huì )管理，那么，企業(yè)的可持續發(fā)展就將成為空話(huà)。
十、加強文化建設
文化是一個(gè)企業(yè)最核心的競爭力。如果有了文化品牌，有了共同奮斗的目標，有了共同的愿景，共同的行為準則，企業(yè)就大大增強了競爭力。品牌做好了，就能吸引人才，提升實(shí)力，占領(lǐng)市場(chǎng)。
企業(yè)的每一個(gè)人都代表了企業(yè)的形象，員工要成為企業(yè)文化的建設者、承載者，而不是一個(gè)被教化的對象。企業(yè)文化也不光是做一個(gè)CI，更重要的是，企業(yè)員工要對理念、愿景具有共同的認知。企業(yè)文化建設，本質(zhì)上看，員工是建設者，每個(gè)員工都要踐行，而不是僅僅對外的宣傳，一種符號。比如中國建筑的十典九章，早已成為全公司上下幾十萬(wàn)人的共同價(jià)值準則和行為指引。
文化最根本的價(jià)值在于吸引力、凝聚力，最突出的表現在于一致認同，形成共識，最重要的在于對員工的關(guān)愛(ài)，吸引人、留住人、激勵人。有了人，什么就都有了。因此，對于任何一個(gè)企業(yè)而言，要將企業(yè)打造成為員工實(shí)現理想，獲得幸福感，成就感的平臺，而不是僅僅只是打工謀活的工具�？傊�，文化建設，就是要企業(yè)員工都有一種主人公精神，只有這樣，企業(yè)發(fā)展中的所有問(wèn)題，就都能夠真正的找到解決辦法。
我們將文化建設放在最后，并不是說(shuō)企業(yè)文化最不重要，相反，企業(yè)文化建設是企業(yè)發(fā)展最重要的核心要素。我們一定要充分認識到，要將企業(yè)建設成為員工事業(yè)的舞臺，能將所有員工凝聚起來(lái)，為了共同的目標而努力，這時(shí)企業(yè)就煥發(fā)出競爭力。
當然，在這里所講的“十策”，并不是搞一個(gè)教條，一個(gè)課本，大家照本宣科就完了，而是針對今天我們所遇到的困難，針對當前的行業(yè)環(huán)境、政策導向和時(shí)代特征。歷史是勇敢者創(chuàng )造的，我們祝福所有建筑企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中，取得更加亮眼的成績(jì)，為自己、為企業(yè)、為行業(yè)、為歷史，做出我們這代人的應有的貢獻。
